• Ulrich Thaidigsmann

Zinsen runter + Konjunktur runter = Geschäftsmodell tot?

Einfach nur Wahnsinn! Die Zinsen rutschen immer weiter ins Negative. Und es ist kein Ende in Sicht. Grund: der langjährige Konjunkturboom hat den Zenit scheinbar überschritten. Erstmalig werden wieder Kreditrisiken erkennbar. Quo vadis Banken? Kippt jetzt das Geschäftsmodell?

Lassen Sie uns doch kurz mal ausschließlich negativ in die Zukunft der Banken denken. Wir sind ja unter uns, da ist das erlaubt!

Ein Horrorszenario könnte so formuliert werden: „Die EZB wird die Zinsen noch weiter nach unten drücken. Bald lohnt es sich für Banken, große Bargeldtresore zu bauen, um Teile des Depot-A vor den Negativzinsen der Märkte und der Zentralbank zu sichern. Auch immer mehr Kunden würden Bargeld horten wollen. Der 500 Euro-Schein ist als Gegenmaßnahme schon abgeschafft, vielleicht folgt bald der 200er-Schein, damit die Tresore keine großen Geldmengen fassen können?

Entwicklung Umlaufrendite Herbst 2018 – Juni 2019

Negativzinsen müssten im breiten Kundengeschäft eingeführt werden, um die üppigen Passiveinlagen annähernd kostenneutral zu stellen. Gebühren werden erneut erhöht. Kunden wenden sich verärgert ab.


Die steigenden Kreditrisiken fressen bei ertragsschwachen Banken die Betriebsergebnisse auf. Weitere erforderliche Kostensenkungsmaßnahmen führen zu Frustration, Fluktuation und Überlastung bei den verbleibenden Mitarbeitern (und Kunden?) usw."


Zum Glück alles nur ein unwahrscheinliches Horrorszenario, sagen Sie? Oder kommt in Kürze der „tipping point“ (siehe Info-Box oder gleichnamiges Buch) für das Geschäftsmodell einer regionalen Bank? Der Punkt, an dem das bisherige Geschäftsmodell noch radikaler hinterfragt werden muss, weil es so nicht aufrecht erhalten werden kann? Keiner weiß es.




Die große Geldpolitik kann eine regionale Bank nicht beeinflussen.

Aber was kann ein Bank-Entscheider vor Ort tun?


10 Thesen möchte ich Ihnen als Denkanstöße mitgeben:


1. Wer glaubt, mit kleinen Pseudo-Veränderungsmaßnahmen in den nächsten Jahren sich und sein Haus irgendwie durchlavieren zu können, hat noch nicht verstanden, worum es wirklich geht. Aber: wer meint, jetzt über Panik-Appelle schnell Veränderungsbereitschaft reinbringen zu müssen („Wir müssen uns drastisch verändern, sonst gehen wir alle unter“), wird zuerst Fluktuation an den falschen Stellen erzeugen. Sonst nichts.


2. Verwaltungsräte bzw. Aufsichtsräte brauchen ein tieferes Verständnis für die großen Herausforderungen des Bankgeschäfts. Meine Erfahrungen zeigen mir, dass viele gedanklich noch in der heilen Bankwelt von früher verhaftet sind. Hier gilt es stärker zu sensibilisieren und die Zusammenhänge zu schulen. Damit der Vorstand vom Aufsichtsgremium statt Skepsis eher Rückenwind für erforderliche Anpassungen im Geschäftsmodell bekommt.


3. Zu klären ist: Wofür sind wir (künftig) da? Warum braucht es uns in den nächsten Jahren (wirklich)? Das eigene Selbstverständnis sich neu bewusst machen, angepasst auf die aktuelle Zeit, gibt enorm viel „Spirit“. Für das Unternehmen als Ganzes, aber auch für jeden einzelnen Mitarbeiter. Stolz und Selbstwert sind die wichtigste Quelle für auskömmliche Margen und Preise!


4. Zuerst die Effektivität prüfen, dann die Effizienz. Ein optimierter Blödsinn bleibt ein Blödsinn.


5. Digitalisierung alleine hilft nicht. Digital-Projekte sollten zwei Dinge erfüllen:

  • dem Kunden einen relevanten Nutzen bieten, der einen Wow-Effekt auslöst

  • ihr wichtigstes Kerngeschäft erleichtern: „menschliche Beziehungen und Vertrauen ausbauen und darüber Geschäft machen“. Oder ist Ihr Ziel, sich zu einer austauschbaren Onlinebank zu entwickeln?


6. Trotz aller Risiken rückt das Kreditgeschäft noch stärker in den Fokus als bisher schon. Zur Reflektion: Wie viel Management-Energie fließt in die Weiterentwicklung des Firmenkunden- und Baufinanzierungsgeschäft, wie viel in andere Themen?


7. Das Kundenmotiv „Geld sicher anlegen“ wird im Geschäftsmodell mehr und mehr zu einem Motiv „Geld vor Verlust bewahren“. Wenn Teile des Geschäftsmodells für Bank und Kunde defizitär sind gilt es, den Ressourceneinsatz zu prüfen. Beispiel: welche Beraterprofile braucht es in welcher Anzahl? Wie sieht „Service der Zukunft“ aus?


8. Die typischen Anlagealternativen brauchen völlig unterschiedliche Vertriebskonzepte und Herangehensweisen:

  • „Wertpapiergeschäft“: ist bei Kunden meist emotional negativ besetzt, oft auch bei Beratern. Wird häufig zu „sachlogisch“ verkauft.

  • „Rund um die Immobilie“: bei Kunden meist emotional positiv besetzt. Dieses Beratungsthema bietet immer noch vielfältige Ansatzpunkte und Geschäftschancen, die auch weit außerhalb des klassischen Baufinanzierungsgeschäfts zu finden sind. Binden Sie die Vertriebskapazitäten Ihrer Verbundpartner aktiv mit ein. Gemeinsam geht mehr!

9. Im Retailgeschäft braucht es noch mehr Einfachheit, Standardisierung und Kostenreduzierung bei gleichzeitiger Emotionalisierung des Marktauftritts.


10. Wer sein Kern-Geschäftsmodell als Bank oder Sparkasse nicht zukunftsfähig aufstellt und im Griff hat, wird dies auch nicht durch neue Geschäftsfelder oder Ertragsquellen kompensieren können. Erst die Hausaufgaben machen, dann geht es auf den Spielplatz.


Bleiben Sie positiv! Ich tue es auch!


Es grüßt Sie herzlich

Ihr Ulrich Thaidigsmann


www.thaidigsmann.de


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