Alle Jahre wieder geht im Vertrieb das Rennen um Zielerreichung von Neuem los. Mit Zielsystemen, die wenig durchdacht sind. Vielleicht, weil sie halt schon immer so sind. Da ist für Führungskräfte unterjährig Hektik und Aktionismus vorprogrammiert.
Wenn die Ergebnisse und Zielerreichungsgrade ganzjährig stimmen, sind alle glücklich! Wenn nicht, kommt Hektik in den Führungsetagen auf. Kurzfristiger Aktionismus entsteht, der gerne in zusätzlichen Kampagnen mündet. Ganz nach dem Motto: „Viel hilft hoffentlich viel, auch für die Zielerreichung.“ Was dann häufig folgt? Es wird „Druck gemacht“: Vorstand auf Führungskräfte, die wiederum auf Ihre Mitarbeiter. Und die Mitarbeiter auf Ihre Kunden? Das ergibt dann Verkaufsdruck zu Lasten der Beratungsqualität.
Sind starke Schwankungen im Neugeschäft tatsächlich nicht zu vermeiden? Durchdachte Zielsysteme helfen.
Ein reines Ergebniscontrolling ist für wirksame Führung zu eindimensional,
es unterstützt die Führungskräfte nicht aktiv.
Aber wie sehen Zielsysteme aus, die wirklich steuern und Führungskräften helfen?
Grundsätzlich braucht es zwei Arten von Zielgrößen:
1. „Nachsteuerungsgrößen“:
Sie zeigen in Stück, Volumen, Ertrag und/ oder Zielerreichungsgrad, was erreicht wurde. Und sie zeigen die Qualität und Ausgewogenheit des Geschäfts. Die nackten Ergebnisse der Vergangenheit, betrachtet im Rückspiegel. Mit anderen Worten: Das Fußballspiel ist aus, und die Stadionanzeige zeigt einen 2:1-Sieg. Das ist punkte- und tabellenrelevant, aber was bringt dieses Ergebnis an Erkenntnissen für das nächste Spiel? Eher wenig. Denn das nächste Spiel ist bekanntlich das schwerste.
Das Endergebnis auf der Stadionanzeige hilft wenig
für die Vorbereitung auf das nächste Spiel!
2. „Vorsteuerungsgrößen“:
Sie zeigen die Werte, die maßgeblich die Nachsteuerungsgrößen der nächsten Wochen beeinflussen. Sie führen direkt oder indirekt zu Ergebnissen, sind die Treiber Ihres Geschäfts, die Frontscheibe Ihres Cockpits. Beim Fußball könnte es die Anzahl der Großchancen, die gelaufenen Kilometer (Fitness!) oder die Quote der gewonnenen Zweikämpfe sein. Je nach gewünschter Spielphilosophie können es unterschiedliche Vorsteuerungsgrößen sein, z.B. die Anzahl der vereinbarten Beratungstermine oder die Breite der Bedarfsfeldansprache.
Ein Beispiel: Ist die „aktuelle Stimmung bei den Beratern“ eine Größe, die das Neugeschäft maßgeblich beeinflusst? Ich meine ja. Messen Sie die aktuelle Stimmungslage? Es erstaunt mich, warum so gut wie keine Bank dies tut, wenn sie doch für das Neugeschäft der nächsten 4 Wochen ein wesentlicher Erfolgstreiber ist. Sie meinen: „Diese Kennzahl gibt es im IT-System nicht auf Knopfdruck?“ Na und? Es gibt ganz einfache Lösungsmöglichkeiten. Seien Sie kreativ.
Entscheidend ist:
Jede Führungskraft muss für ihren eigenen Bereich gründlich durchdacht haben, welche Steuerungsgrößen die relevanten sind. Hier kann es keine allgemeingültigen Vorlagen anderer Banken oder gar IT-Dienstleister geben!
Das Durchdenken der passenden Vorsteuerungsgrößen bringt jeder Führungskraft Klarheit über die Erfolgshebel im eigenen Verantwortungsbereich!
Die festgelegten Kriterien müssen dann in den täglichen und wöchentlichen Fokus der Führungskraft, weil sie aktiv beeinflusst werden können. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass auch die Nachsteuerungsgrößen (= Ergebnisse und Zielerreichungsgrade) sich positiv entwickeln.
Aktionismus und operativer Führungsdruck sind dann deutlich seltener nötig. Das freut nicht nur den Kunden und den Mitarbeiter, sondern auch den Vorstand und die Führungskraft.
Ihr Ulrich Thaidigsmann
P.S.: Dieser Newsletter ist ein Auszug aus dem neuen 24-seitigen Entscheider-Impuls mit dem Titel "Einfach Führen! Strategische Ausrichtung klären, Terminquoten steigern, Beratungsqualität erhöhen …"
Für alle, die Führungsverantwortung in der Bankenwelt haben und vertrieblich durchstarten wollen.