Ich sprach mit Felix Heuer und Oliver Kruggel, Geschäftsführer der Fa. Innodrei GmbH und Herausgeber des Buches „Der Kulturarchitekt“. Viel Spaß dabei, Ihr Ulrich Thaidigsmann
Was ist denn jetzt genau der Stellhebel, mit dem Kultur verändert werden kann? Obstkörbe, Work Life Balance oder Feel Good Manager?
Beide schmunzeln..
So einfach ist es leider nicht. Aus unserer Sicht sind es diese drei Stellhebel, um schnell konkret zu werden:
Das „Wozu“ der Kulturveränderung klar haben! Kultur zu verändern, braucht einen unternehmerischen Grund bzw. Anlass. Wir sprechen von sogenannten „Business Needs“ und meinen damit die unternehmerischen Herausforderungen, die Sie als Entscheider definieren, damit Ihre Organisation auch in Zukunft noch erfolgreich ist. Business Needs können beispielsweise eine höhere Profitabilität, Arbeitgeberattraktivität oder Innovationsfähigkeit sein. Was wollen Sie erreichen? Diese Klarheit bildet jegliche Grundlage der Kulturveränderung und ermöglicht eine Messbarkeit der Kulturveränderung.
Das Management als Einheit. Die erfolgversprechendsten Kulturentwicklungsprozesse sind jene, in denen das Management zusammen am Prozess arbeitet. Weg von der persönlichen Agenda, hin zum gemeinsamen Stolz, den man erreicht, wenn alle an einem Strang ziehen. Zugegeben, nicht leicht! Aber durchaus schaffbar! Und damit sind wir beim Thema Haltung oder auch Mindset. Mithilfe von wirksamer Feedbackkultur reflektieren wir Haltung und Verhalten im Management.
Neues Organisationsdesign. Strukturen in der Aufbauorganisation müssen zur Kulturveränderung passen. Wie oft hören wir: „Raus aus den Silos!“ Gleichzeitig sollen aber alle Mitarbeiter:innen primär noch an die Linie berichten. Das passt nicht zusammen. Kultur muss sich auch im Organigramm wiederfinden. Und selbst wenn es im ersten Schritt „nur“ kleinere agile und crossfunktionale Teams sind, welche mal anders zusammenarbeiten.
Was können Entscheider selbst für die Kulturveränderung tun?
Kleine Culture Hacks initiieren! Die obige Aufzählung der 3 Stellhebel hört sich vielleicht so an, als müssten zunächst erst einmal andere anfangen oder der Impuls zunächst von jemand anderem ausgehen. Starten Sie bei sich selbst, in ihrem direkten Umfeld und mit kleinen Maßnahmen, sogenannten Culture Hacks. Diese können eine bedeutsame Wirkung erzeugen und auf die „große“ Kulturveränderung einzahlen.
Exemplarisch hier zwei Beispiele für Culture Hacks:
„Werte Hack“: Sie ernennen einen „Kultur-Wert des Monats“ (z.B. „Offenheit“), der für einen bestimmten Zeitraum im Fokus der Arbeit steht und verbessert werden soll. Dieser Wert sollte für alle sichtbar im Flur oder einem ähnlichen Ort ausgehangen werden. Wiederkehrend findet eine Reflektion statt mit der Frage, wie genau der eigene Beitrag zu diesem Wert ausgesehen hat.
„Speedback“: Unmittelbar nach Meetings wird sich in 1:1-Konstellationen je 4 Minuten Zeit genommen, in der kurzes, konstruktives Feedback weitergegeben werden kann. Es geht um Aussagen wie „Das schätze ich an Dir…“ oder „Das möchte ich Dir gerne mitgeben…“. Die Aussagen werden nicht diskutiert, sondern einfach nur aufgenommen.
An dieser Stelle die herzliche Einladung, durch eigene Culture Hacks Wirkung zu erzeugen. Es sind oftmals die kleinen Dinge, die eine große Wirkung auf die Mitarbeiter:innen haben. Und sei es die Maßnahme, einfach mal früher aus dem Büro zu gehen, um ggf. zuhause weiter zu arbeiten, damit die Organisation nicht das Gefühl hat, länger als der Vorstand bleiben zu müssen.
Ihr betont die Bedeutung von „kulturellen Artefakten“. Was ist das und wie können diese genutzt werden?
Zunächst zur Begriffsklärung: Artefakte sind sichtbare Elemente in einer Organisation, auf dessen Grundlage sich Hypothesen (zur Kultur, Struktur oder Zusammenarbeit) abbilden lassen. In unseren Prozessen haben wir schon die merkwürdigsten Artefakte kennengelernt:
Das Nummernschild, aufgrund dessen sich die Gehaltsklasse der Mitarbeiter:innen entschlüsseln lässt (umso kürzer das Kennzeichen, desto höher die Gehaltsklasse)
Der besondere Teppichboden in der Vorstandsetage
Die Vorstandsparkplätze direkt vor der Eingangstür
Die Anzahl der Fenster in den Büros (umso mehr Fenster, desto besser die Stellung)
Hier eine kleine Denksportaufgabe für Entscheider: Welche Artefakte gibt es bei Ihnen in der Organisation, die auf bestimmte (kulturelle) Muster hindeuten und möglicherweise hinderlich in der Kulturentwicklung sind?
Artefakte lassen sich glücklicherweise aber auch positiv einbinden und können in Ihrer Mitarbeiterschaft Stolz und Selbstbewusstsein schaffen.
Artefakte-Beispiel „Success Wall“:
In den meisten Teams wird der Blick häufig darauf geworfen, was gerade ansteht oder nicht funktioniert. Die Success Wall ist eine für alle einsehbare Wand, auf der positive Kundenerfahrungen festgehalten werden. Ebenfalls soll die Wand mit den kleinen oder großen Erfolgen aus der Arbeit der letzten Tage gefüllt werden. Regelmäßig wird die Wand begutachtet und größere Erfolge im Team wertgeschätzt.
Kurzum: Durch solche „positiven“ Artefakte schaffen Entscheider Möglichkeiten, auf die vorhandene Kultur einzuwirken und sichtbare Veränderungen zu setzen. Dennoch steht und fällt alles mit der Haltung zu diesen Artefakten. Sie greifen nur, wenn „neues Denken“ und übergreifende Zusammenarbeit auch tatsächlich gewünscht sind.
Danke, Felix und Oliver für Eure wertvollen Gedanken und unser Gespräch!
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