7 wertvolle Indizien für weitere Ertragspotenziale bei Ihren Kontoentgelten.
Ihr Blick geht erneut auf die Kontoführungspreise, um die wegbrechende Zinsspanne etwas zu kompensieren? Sie fragen sich: wie lange macht der Kunde Gebührenerhöhungen noch mit? Ganz platt die Preise zu erhöhen, ist keine Management-Kunst. Das Thema „Preispolitik“ hat noch viel Potenzial, wenn Selbstbewusstsein und Kreativität dominieren.
An den Tankstellen wechselt der Spritpreis täglich zig Mal. Und auf manchen Internetplattformen sehen Sie sogar im gleichen Moment unterschiedliche Preise für das identische Produkt. Je nachdem, von welchem Standort Sie mit welchem Endgerät über welche Suchmaschine auf welcher Landingpage gelandet sind. Erst kürzlich habe ich direkt am Bahnsteig über www.bahn.de ein Zugticket gekauft. Über den Laptop war die Buchung 30 Prozent billiger als zeitgleich übers Smartphone! Für das identische Bahnticket!
Und bei Banken?
Was ich am Beispiel der Preisgestaltung rund ums Girokonto häufig erlebe: die Verantwortlichen schauen auf die Wettbewerber vor Ort und deren Preisgestaltung. Mutige(?) Vorstände sind preislich leicht über den Mitbewerbern und trauen sich bei Erhöhungen zeitlich früher aus der Deckung. Nachahmer-Vorstände bleiben leicht unter deren Preisniveau und warten darauf, dass die Konkurrenz zuerst erhöht. Die Kontomodelle als solches sind vergleichbar, damit es sich angeblich gut argumentieren lässt. Hat man „mal an der Preisschraube gedreht“, muss das Thema wieder für einige Jahre tabu bleiben.
So ist es auf alle Fälle einfach und man macht als Manager nichts falsch. Doch stopp: Mit diesem angepassten Managementverhalten gewinnt man nicht wirklich etwas. Und es zeugt von fehlendem Unternehmertum und Glauben an die eigene Mannschaft. Denn:
„Preispolitik“ hat viel zu tun mit der eigenen Kreativität in der Gestaltung einzigartiger, kundenorientierter und ertragreicher Angebote. Und mit einem ausreichenden Selbstbewusstsein und Markenverständnis.
Dass die Preispolitik den größten G+V-Hebel hat, ist hinlänglich bekannt. Hier verweise ich gerne auf eine Veröffentlichung der zeb-Berater aus Münster, die die Wirkung verschiedener Aktivitäten auf die G+V in einer Grafik eindrucksvoll zum Ausdruck bringen:
Beispielhafte Aktivitäten und deren GuV-Potenziale
Konsequenz: lieber etwas länger über eine intelligente Produkt- und Preispolitik nachdenken, als panisch viele Filialen zu schließen und den Vertriebsdruck zu erhöhen.
Sie wollen oder müssen die nächsten Monate an das Thema „Kontomodelle und -preise“ (wieder) ran und fragen sich, wieviel „Luft nach oben“ in den Kontoentgelten noch steckt, bevor die Kunden in Scharen davonlaufen? Dann lesen Sie unbedingt zu Ende!
7 wertvolle Indizien für Ertragspotenziale am Beispiel „Kontomodelle und -preise“:
1. Indiz: Sie haben schon einige Jahren nichts mehr an den Modellen und Preisen verändert. Gebühren-Änderungen sind für den Kunden normaler Alltag. Oder zahlen Sie bei Müllgebühren, Strom, Brötchen und Bahnticket seit Jahren die gleichen Preise? Wo ist das Problem, zumindest alle 2 Jahre die Preispolitik zu überprüfen? Was nicht immer ein „plattes Gebührenerhöhen“ bedeutet.
2. Indiz: Sie haben noch nie Ihren Kunden gefragt, wie er Ihre Marke und Ihre Girokonto-Angebote sieht. Starten Sie den Denkprozess aus der Kundenperspektive:
Wie wird Ihre Bank als Marke wahrgenommen? Als Mercedes, VW oder Fiat?
Was ist Ihre Marke aus Kundensicht in € im Zahlungsverkehr (mehr) wert?
Was ist dem Kunden wirklich wichtig? Was stiftet erlebbaren Nutzen? An welchen Stellen hat er (k)ein "preisliches Schmerzempfinden"?
Wer die Kundenperspektive nicht kennt, kann seine Preise nur im Blindflug festlegen.
3. Indiz: Sie haben in der Vergangenheit meistens die Preise erhöht und die Modelle verändert, der aus Kundensicht wahrgenommene Nutzen (z.B. in Form von zusätzlichen, pfiffigen Mehrwerten) hat sich aber nicht verändert?
Wer stumpf Preise erhöht, ohne den wahrgenommenen Nutzen zu erhöhen, braucht sich nicht beschweren, wenn Kunden sich emotional weiter distanzieren. Woran ich konkret denke? Sie bieten viele Leistungen, die aus Banksicht selbstverständlich und „langweilig“ sind, für den Kunden aber oft einen echten Mehrwert darstellen. Warum nicht mal kreativ über andere, neue Module und Preispositionen nachdenken? Hier zwei Beispiele:
Ideenbeispiel 1: Was ist es vielen Kunden in € wert, einen persönlichen Betreuer zu haben? Den ich mir als Kunde vielleicht sogar selbst aussuchen durfte – siehe das pfiffige „friends-in-banks“-Konzept der Frankfurter Sparkasse?
Ideenbeispiel 2: Das Jahresgespräch, das Sie eh mit dem Kunden führen möchten: ist das aus Kundensicht ein wertvoller Mehrwert oder einfach nur ein „Vertriebstrick“ von Ihnen? Wenn Ersteres, könnten Sie dafür einen Mehrwert-Baustein in Ihre Produktpolitik einbauen?
4. Indiz: Sie denken bei solchen kreativen Ideen zuerst in regulatorischen Restriktionen und IT-technischer Abbildbarkeit, also in möglichen „Umsetzungsproblemen“ Es mag menschlich sein, von Anfang an auf der sicheren Seite zu sein/zu denken. Aber: dann wird auch nie eine innovative und ertragreiche Lösung entstehen, wodurch Sie sich von anderen Banken abheben.
Wer das macht, was alle machen, wird dort enden, wo alle enden. Bestenfalls im Mittelmaß, schlechtestenfalls im Elend.
5. Indiz: Ihr Hauptaugenmerk gilt den Preisen der örtlichen Konkurrenz. Wenn ein Kunde Sie verlässt, dann nicht wegen ein paar Euro zu einer anderen regionalen Bank. Wenn, dann wechselt er wg. fehlendem Nutzenempfinden und meist gleich zu einem überregionalen (Online-)Anbieter.
Meine Meinung: der vergleichende Blick auf die Preise der regionalen Konkurrenz ist im Zahlungsverkehr (zumindest bei Privatkunden) nahezu nutzlos!
6. Indiz: Sie haben ein Online-Kontomodell und zwischen Ihren Modellen gibt es deutliche Wanderungsbewegungen Oft erlebe ich, dass die Modelle untereinander nicht stimmig und aus Kundensicht ausgewogen sind. Was zu Wanderungsbewegungen führt, z.B. verstärkt ins Online-Modell. Ach ja, Stichwort „Online-Kontomodell: Aus meiner Sicht ist das ein Auslaufmodell, 10-15 Jahre nach Markteinführung. Kernfrage ist nun: wie sieht Ihr Angebot aus, wenn „online“ für viele normal geworden ist und der hybride Kunden im Fokus steht?
7. Indiz: Ihre eigenen Mitarbeiter sind vom Angebot wenig überzeugt und tun sich schwer, die Modelle und Preise zu argumentieren. Der Haupt-Engpass für höhere Preise ist der Stolz und das Selbstbewusstsein der eigenen Mitarbeiter. Arbeiten Sie am besten genau daran. Das ist die Basis, um alle Preisspielräume konsequent auszuschöpfen. Oder kennen Sie einen Apple-Store-Verkäufer, der die „mutigen“ Preise der eigenen Apple-Produkte beklagt?
Zum Abschluss noch dieser Selbst-Test: was kostet ein Espresso oder ein Pils in Ihrem Lieblingsrestaurant? Wetten, dass Sie es (wie vermutlich über 90 Prozent aller Menschen inkl. mir) nicht gewusst haben? Weil es ihnen auch egal ist. Sie bewerten das Gesamterlebnis des Restaurantbesuchs nach seinem „Preis-Nutzen-Verhältnis“. Also optimieren Sie nicht am Preis des Einzelgetränks herum, sondern schauen Sie auf das Gesamtpaket.
Haben Sie Lust bekommen, Ihr volles Potenzial auszuschöpfen? Dann melden Sie sich.
Es grüßt Sie herzlich
Ihr Ulrich Thaidigsmann