„Wir müssen sparen!“, sagt der Bankmanager. „Nur wo?“, fragt die operative Ebene. „Wir kommen doch schon auf dem Zahnfleisch daher“. Hier kommen 6 wirkungsvolle Kosten-Hebel sowie 3 Beispiele für Erbsenzähler, die völlig überbewertet werden.
Die Kosten rücken wieder stärker in den Blick. Das ist richtig. Nur leider wird häufig mit dem falschen Blickwinkel an die Sache heran gegangen.
„Hohe oder niedrige Kosten“ gibt es nicht. Kosten sind etwas Relatives.
Sie sollten immer im Verhältnis zu den Marktpotenzialen, den erzielten Erträgen und dem eingegangenen Risiko gesehen werden. Von daher helfen Benchmarkvergleiche mit anderen Regionalbanken aus meiner Sicht wenig weiter. Oftmals geben sie sogar falsche strategische Impulse!
Hier ein Beispiel. Welche Bank ist besser aufgestellt, Bank A oder Bank B?:
Bei heute gleichen Erträgen hat Bank A 5 Prozent höhere Kosten als Bank B. Jedoch hat Bank A (im Gegensatz zu Bank B) gerade zwei neue Geschäftsfelder erfolgreich getestet und wird mit der nun anstehenden Markteinführung signifikante Zusatzerträge erwirtschaften. Außerdem führt die bekannt gute Kultur in Bank A dazu, dass Leistungsträger von Bank B zu Bank A wechseln wollen, um die Zukunft mitgestalten zu dürfen. Ich wäre lieber Vorstand von Bank A, trotz etwas höherer Kostenstrukturen!
Für Ihre strategische (Kosten-)Diskussion biete ich Ihnen ein paar Hebel an, die einen spürbaren Beitrag für eine bessere Kostensituation erzeugen.
Wahre Hebel für geringere Kosten und mehr Effektivität:
1. Konsequente Ausrichtung des Ressourceneinsatzes auf profitable Geschäftsfelder und Dienstleistungen! Wo können Sie wachsen und Geld verdienen? Dann geben Sie dort Gas! Beispiel: Ihre Firmenkunden- und Baufiberater sind nur noch im Bringgeschäftsmodus unterwegs und kurz vor dem Kollaps, während Ihre Retailberater ständig um Terminauslastung kämpfen? Was sagt Ihnen das? Viel wichtiger als kurzfristige Outboundhektik im Retailgeschäft wäre jetzt die strategische Frage, ob die Beraterressourcen sinnvoll auf die Ertragspotenziale der Geschäftsfelder und Kundensegmente ausgerichtet sind. Konsequenz in unserem Beispiel könnte sein: 4 Retailberater abbauen, dafür einen Firmenkunden- und einen Baufi-Spezialisten aufbauen! „Dann habe ich immer noch keine Personalkosten gespart, weil die Spezialisten teuer sind!“, schreit Ihr Chef-Controller? Mag sein. Aber Sie haben hoffentlich deutlich mehr Erträge generiert!
Was im gleichen Atemzug wichtig ist: Fokussieren Sie Ihre Vertriebssteuerung und Ihr Marketing viel stärker auf Ihre Erfolgspotenziale! Zu häufig erlebe ich noch, dass Kampagnen daran ausgerichtet werden, wo die Zielerreichung am schlechtesten ist. Es werden in der Praxis bspw. Aktivitäten zu stark in das Retailsegment gesteckt, statt zu überlegen, wie das Firmen-, Individual- und Baufi-Geschäft unterstützt werden kann.
2. „Weglassen“ statt „weniger machen“:
„Von allem etwas weniger“ ist die am leichtesten realisierbare Kostenstrategie, die aber nachhaltig nicht groß weiterhilft. Seien Sie konsequent und streichen Sie ersatzlos, was geht! Auch im Kleinen: Statt den Rhythmus von Meetings, Reportings oder Veranstaltungen pauschal um 20 Prozent zu reduzieren, stellen Sie sich lieber die Frage: Geht die Welt unter, wenn wir das gar nicht mehr haben/machen? Vermutlich nein. Apple-Mythos Steve Jobs nannte als eines seiner entscheidenden Erfolgsrezepte, dass er ständig auf „1000 Dinge verzichtet“ hat. Damit meinte er v.a. weitere Features, die irgendein Entwickler oder Kunde für wichtig erachtet hat.
3. Strukturen verschlanken, hemmende Schnittstellen beseitigen:
Ihre Geschäftsfelder arbeiten mehr gegeneinander als miteinander? Die eigene Zielerreichung ist viel wichtiger als eine Überleitung an die Kollegen, im besten Kundeninteresse? Dann bauen Sie solche Hürden ab: legen Sie Segmente unter eine Führung zusammen, verrechnen Sie Abschlüsse in beiden Geschäftsfeldern etc.
4. Bessere, gleichmäßigere Auslastungssteuerung:
Bei Beratern oder im KSC hat man meist ein Gefühl, wie hoch die Auslastung der Mitarbeiter ist. Weil man versucht, sie zu messen und zu steuern. In allen anderen Bereichen sind die Kapazitäten oft Gott gegeben.
Meine These ist: durch eine kluge Auslastungssteuerung können Minimum 10 - 15 Prozent Kosten eingespart oder eben mehr Produktivität erreicht werden. Mindestens! Und ohne mehr Stress!
Fast alle Bereiche und Themen haben saisonale Zyklen und erfordern schwankenden Arbeitseinsatz. Beispiele: Ist im Veranstaltungsmanagement im Frühjahr viel zu tun und im Sommer kaum etwas? Sind im Kreditgeschäft die Anfragen in bestimmten Monaten besonders hoch und gleichzeitig die Urlaubskalender von Markt- und Marktfolge-Mitarbeiter daraufhin kaum synchronisiert? Sie ahnen es: dann haben Sie enorme Kostenhebel identifiziert. Ein Beleg dafür: wenn ich digitale Mitarbeiterbefragungen für Banken durchführen darf, schildern rund die Hälfte der Befragten einen empfundenen Zeitdruck. Von dieser Hälfte wiederum sagen jedoch zwei Drittel, dass dieser Zeitdruck nur phasenweise und nicht dauernd sei.
5. Zunächst die Effektivität prüfen, dann die Effizienz verbessern.
Ein optimierter Blödsinn bleibt ein Blödsinn! Viel Geld wird versenkt, weil Prozesse weder kundenorientiert noch effektiv sind. Dinge gleich ganz neu denken bringt mehr, als im Klein-Klein zu sparen! Beispiel: Ihre Retailberater starten im Kundengespräch immer eine 1-stündige Analyse? Ein „Erbsenzähler“ würde jetzt 45 Minuten anstreben. Ein intelligenter Kostenmanager würde über eine kleine digitale Klickstrecke den Kunden vorab einbinden und erfahren wollen, was für ihn aktuell interessante und wichtige Beratungsthemen sein könnten. Ergebnis: besser vorbereitete Retailberater, kürzere Gesprächszeiten und Kunden mit einem besseren Bauchgefühl. P.S.: Interesse an solchen kleinen digitalen Tools für mehr Vertriebseffektivität? Eine kurze E-Mail genügt, ich vermittle Ihnen gerne einen Kontakt aus meinem Netzwerk.
6. Priorisierung Ihrer Projektaktivitäten:
Sie haben dutzende Projekte am Laufen, aber wenig geht wirklich voran? „Viel hilft viel“ ist keine Lösung, sondern Teil des Problems. Entrümpeln Sie konsequent das Projektportfolio und entlasten Sie damit insbesondere Ihre wichtigen Leistungsträger. Lieber weniger Aktivitäten anstoßen, diese dafür aber stringent und konsequent in Wirkung bringen.
Zum Schluss in aller Kürze noch drei überbewertete Kostenhebel, speziell für Erbsenzähler:
1. Sachkostenbudgets im Klein-Klein durchforsten, um Zeitschriften-Abos und Kugelschreiber-Verbrauch zu optimieren.
2. Personalentwicklungsbudgets reduzieren oder teilweise ganz streichen.
Eine mehr als „mutige“ Maßnahme, wenn man in Zeiten von hohem Veränderungsdruck hier nicht mehr investieren will. Man sollte sich nur nicht wundern, wenn die guten und/oder jungen Leute irgendwann weg sind.
3. Externe Beraterbudgets streichen.
Man kann die zentralen Veränderungsprojekte immer selbst angehen. So nebenher zum Alltagsgeschäft. Das spart kurzfristig Kosten. Ob es unternehmerisch sinnvoll ist und im aktuellen Marktumfeld schnell genug vorangeht? Das dürfen Sie für Ihr Haus bewerten.
Lassen Sie uns diese und weitere Themen im persönlichen Gespräch vertiefen.
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„Die beste Veranstaltung, die ich als Vorstand die letzten Jahre besucht habe!“
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Es grüßt Sie herzlich und „schwäbisch-sparsam“
Ihr Ulrich Thaidigsmann
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