... und warum das Ihre Führungskräfte meist nicht ohne ihren Chef gelöst bekommen.
Fast jede Bank hat im Vertrieb eine etwas andere Organisationsstruktur. Zumindest im Detail. Und ändert diese Struktur aus den verschiedensten Gründen alle paar Jahre wieder.
Je größer die Bank, umso mehr werden weitere Geschäftsfelder und Spezialisten zu diversen Beratungsthemen möglich und sinnvoll. Dies bringt dem Kunden in der Regel mehr Beratungsqualität. Gleichzeitig steigen Abschlussproduktivität und Prozesseffizienz.
Aber es entstehen durch die Spezialisierung neue Herausforderungen: Nahtstellen, die in der Praxis manchmal auch scherzhaft als „blutende Schnittstellen“ bezeichnet werden. Weil in diesen Nahtstellen Vertriebspotenziale wie in einem Bermuda-Dreieck spurlos verloren gehen können. Insbesondere, wenn Bereichsleiter oder Geschäftsfeldverantwortliche mit Scheuklappenblick hauptsächlich auf den eigenen Geschäftserfolg schauen. Und deren Vertriebler dieser Denke folgen. Motto: „Für seine Zielerreichung ist jeder selbst verantwortlich“.
Beispiel „Privates Baufinanzierungsgeschäft“: Baufi-Experten kommen häufig ab dem 1. Euro einer Finanzierungsanfrage als Spezialist ins Spiel. In der Bank entsteht der Eindruck: „Für den Erfolg im Baufi-Geschäft sind die Baufi-Spezialisten verantwortlich. Wir dagegen (Service- und Privatkundenberater, Private Banking-Berater oder deren Führungskräfte) kümmern uns um unsere Themen und Ziele“. Mit dem fehlenden Verantwortungsgefühl und der fehlenden fachlichen Zuständigkeit schwindet zunehmend auch die Fähigkeit des Generalisten, einfache Kundenfragen im Baufi-Geschäft zu beantworten oder eine aktive Ansprache und Überleitung von Kunden zu erreichen. Ganz zu schweigen von neuen oder jungen Mitarbeitern, die zu diesen Themen gar keine Grundkompetenzen mehr aufbauen. Hier gilt es genau hinzuschauen und ggf. erforderliche Maßnahmen zu definieren, damit die Spezialisten ausreichend Marktbearbeitungsunterstützung aus den anderen Kundensegmenten erhalten.
Ähnliche Herausforderungen gibt es an vielen anderen Nahtstellen einer Bank, wie z.B. „beim Unternehmer als Privatkunden", beim „Zahlungsverkehrsexperten“, beim „Wertpapierspezialisten“ (MiFID II lässt grüßen), beim Estate Planner oder bei der erfolgreichen „Integration des Verbund-ADM“.
Und egal wie man sich vertrieblich aufstellt: solche Nahtstellen und Bermuda-Dreiecke gibt es in unterschiedlichster Ausprägung in jedem Organisationsmodell. Sie treten nur manchmal mehr oder weniger offensichtlich zu Tage.
Schauen Sie sich die Nahtstellen der Geschäftsbereiche genau an:
Wie sinnvoll ist die Vertriebsorganisation aufgestellt? Und wie zukunftsfähig und wachstumsfördernd?
Wieviel Komplexität ist gewollt und erforderlich? Wieviel hausgemacht und unnötig?
Wie klar sind die Nahtstellen definiert, prozessual im Detail besprochen und technisch unterstützt?
Wie gut erfolgt das Zusammenspiel im Alltag?
Wo liegen die Erfolgshebel bei „weichen“ Themen rund um Berater-Haltung, Akzeptanz der Themen, Führung und Kultur?
Wo liegen die Erfolgshebel bei sachlichen Themen wie Qualifikation, Vertriebssteuerung oder Nutzung von IT-Anwendungen?
Es lohnt sich, einen systematischen Vertriebscheck aller „Bermuda-Dreiecke“ zwischen den Vertriebseinheiten und Funktionen zu machen. Damit sie im Bankalltag bewusst wahrgenommen und optimiert werden. Hier verbergen sich große Wachstumsperspektiven.
Warum die jeweilige Führungskraft dies meist nicht alleine lösen kann … und die übergeordnete Führungsebene ins Spiel kommt!
Das Managen von vertrieblichen Nahtstellen zwischen Geschäftsbereichen kostet Zeit und Energie. Aber es lohnt sich. Denn: die jeweilige Führungskraft hat primär den Blick auf die eigene Kernverantwortung, trotz allem Denken fürs Gesamtunternehmen. Am Beispiel des „Leiters Baufi“ ist zunächst der Baufi-Erfolg im Fokus. Sind Maßnahmen in einem anderen Verantwortungsbereich erforderlich (z.B. die Ansprache und Analysefähigkeit im PK-Segment zu allen Themen rund um die Immobilie), so braucht es die Unterstützung und den Umsetzungswillen der dortigen PK-Führungskräfte. Nicht immer sind diese Themen bei den Kollegen hoch priorisiert, die zunächst eigene Geschäftsfeld-Ziele verfolgen. Dies optimal auszusteuern und ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, braucht das Handeln der übergeordneten Führungsebene. In Genossenschaftsbanken ist das meist der Vorstand. Spannend wird es dann, wenn es mehr als einen Marktvorstand gibt….
Eine gemeinsame Sichtweise hilft.
Schauen Sie genau hin, wo Ihre bankindividuellen Bermuda-Dreiecke schlummern, und heben Sie als Entscheider mit Ihren Führungskräften die dort schlummernden Marktpotenziale.
Herzliche Grüße
Ihr Ulrich Thaidigsmann
Consulting für Entscheider, www.thaidigsmann.de, Mail: ulrich@thaidigsmann.de
Sie haben Lust, sich zu diesem Thema oder einem anderen Entscheider-Thema auszutauschen? Ich freue mich auf Ihre Nachricht: 0151/40010635.